Perencanaan Strategik
Perencanaan strategik adalah proses manajerial untuk
mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan
sumber daya perusahaan dengan peluang-peluang pasar yang selalu berubah. Tujuan
perencanaan strategis adalah terus menerus mempertajam bisnis dan produk
perusahaan sehingga keduanya berpadu menghasilkan laba dan pertumbuhan yang
memuaskan.
Ada tiga gagasan
pokok yang mendasari proses perencanaan yang baru, yaitu :
a. Menghendaki agar perusahaan mengelola usahanya
sebagai portofolio investasi. Setiap
manajer portofolio keuangan harus secara terus menerus memonitor semua wahana
investasi (adakah alat baru yang perlu dibeli, adakah alat yang perlu dijual
sebagian atau seluruhnya). Prinsip yang sama berlaku bagi perusahaan yang
mengoperasikan beberapa bisnis, lini produk, atau produk. Mana bisnis yang
perlu dibina, dipertahankan, dihapus
secara bertahap (dituai, diperah) dan dihapuskan? Pertanyaan ini sangat
penting jika suatu perusahaan tidak lagi mempunyai dana yang cukup untuk
membiayai semua bisnisnya yang ada. Setiap bisnis memiliki potensi laba yang
berbeda. Oleh karena itu, dibutuhkan sistem
untuk memperkirakan potensi laba masa depan sebagai dasar untuk
mengalokasikan kembali modal perusahaan. Alokasi sumber daya yang cermat kepada
portofolio bisnis merupakan satu gagasan pokok yang mendasari perencanaan
strategis.
b. Menghendaki agar perusahaan secara akurat memperkirakan potensi laba
yang akan datang dari masing-masing bisnisnya. Perusahaan harus belajar bagaimana
mengembangkan skenario yang lebih analitis mengenai keadaan masa depan disetiap
pasar.Akan sangat mahal nilainya untuk tetap bertahan disuatu pasar yang
seharusnya ditinggalkan, atau meninggalkan pasar dimana seharusnya perusahaan
tetap bertahan.
c. Kunci yang mendasari perencanaan strategis
adalah strategi. Untuk masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan
suatu rencana permainan untuk mencapai sasaran jangka panjangnya. Ingat, tidak
ada satu strategi optimal bagi semua peserta persaingan dalam bisnis tersebut.
Setiap perusahaan harus menentukan mana strategi yang layak ditinjau dari posisinya dalam suatu industri, serta sasaran, peluang, dan sumber daya yang ada
Perencanaan strategik Korporasi
Korporasi adalah
suatu bentuk usaha yang terdiri dari beberapa perusahaan.
Berdasarkan misi, kebijakan dan strategi – kantor
pusat menetapkan kerangka umum yang menjadi dasar bagi setiap unit bisnis untuk
menyiapkan rencana bisnis pada unit masing-masing. Korporasi bisa saja
menetapkan tujuan dan sangat melibatkan diri dalam merancang strategi
masing-masing unit bisnis. Atau korporasi menetapkan tujuan yang menantang bagi
unit-unit bisnisnya, tetapi menyerahkan tugas mengembangkan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut kepada masing-masing unit bisnis. Terlepas dari gaya
manajemen mana yang dianut, semua korporasi harus melaksanakan 4 kegiatan
perencanaan, yaitu :
a. Menetapkan misi perusahaan
b. Mengenali unit-unit bisnis strategis
perusahaan (strategic business unit = SBU)
c. Menganalisis dan mengevaluasi portofolio
perusahaan
d. Mengenali arena bisnis baru untuk dimasuki
Misi organisasi
terbentuk dari lima unsur, yaitu :
a.
Sejarah
organisasi yang meliputi tujuan akhir, kebijakan yang diambil, dan kegiatan
yang telah dikerjakan
b.
Pilihan
pada saat ini dari pihak manajemen dan pemilik saham, karena mereka yang
mengendalikan perusahaan berdasarkan misi dan tujuan-tujuan pribadinya.
c.
Pertimbangan-pertimbangan
lingkungan yang mempengaruhi tujuan organisasi. Lingkungan menentukan berbagai
peluang utama dan ancaman yang harus diperhitungkan
d.
Sumber
daya organisasi yang membuat misi tertentu dapat dicapai, dan yang lain
mustahil
e.
Memilih
tujuan berdasarkan kemampuan organisasi yang paling menonjol
Pernyataan misi
harus menegaskan bidang bisnis yang akan ditempuh organisasi, yang meliputi :
a.
Cakupan
industri, yaitu jenis industri yang akan digarap korporasi
b.
Cakupan
segmen pasar, yaitu jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani
c.
Cakupan
vertikal, yaitu tingkat sejauh mana korporasi akan membuat sendiri secara
internal bahan-bahan yang dibutuhkan.
d.
Cakupan
geografis, yaitu luasnya cakupan daerah, Negara atau elompok Negara dimana
korporasi akan beroperasi.
Menetapkan Unit
Bisnis Strategik
Perusahaan besar atau kecil yang menjalankan beberapa
jenis usaha, harus memilih dan mengelola satu atau dua jenis usaha yang
menguntungkan dan memungkinkan perusahaan tersebut untuk berkembang.
Beberapa perusahaan sering mendefinisikan usahanya
dalam masa produk yang dihasilkannya, dan mendefinisikan bahwa perusahaannya
ini merupakan auto business atau slide rule business. Definisi usaha ini
merupakan suatu kepicikan. Levitt dalam tulisannya Marketing Myopia (kepicikan pemasaran) mengembangkan dalil bahwa
definisi pasar dari suatu bisnis lebih tinggi dibanding dengan definisi produk.
Levitt berpendapat bahwa suatu bisnis harus dipandang sebagai suatu proses
pemuasan pelanggan, bukan proses memperoduksi barang. Produk adalah sesuatu
yang bersifat sementara, sedangkan kebutuhan-kebutuhan pokok dan
kelompok-kelompk pelanggan akan selalu ada sepanjang masa.
Menurut Abel,
suatu bisnis seharusnya didefinisikan dalam bentuk tiga dimensi, yaitu :
1.
Kelompok
pelanggan yang akan dilayani
2.
Kebutuhan
pelanggan yang akan dipenuhi
3.
Teknologi
yang akan dipakai untuk memenuhi kebutuhan tersebut
Suatu perusahaan
harus mengidentifikasi bisnisnya agar dapat dikelola secara strategis. Suatu
SBU mempunyai tiga karakteristik, yaitu :
a. Merupakan suatu bisnis tunggal atau
sekumpulan bisnis yang berkaitan yang dapat direncanakan secara terpisah, dan
pada dasarnya dapat berdiri sendiri terpisah dari kegiatan perusahaan lainnya.
b. Memiliki pesaing tersendiri yang akan
disamai atau diungguli
c. Dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan pencapaian laba, dan yang
berwenang atas kebanyakan faktor yang berpengaruh terhadap laba.
Mengevaluasi
Portofolio Bisnis Saat ini
Tujuan mengidentifikasi unit-unit bisnis strategik
perusahaan adalah untuk menentukan tanggung jawab perencanaan strategik pada
unit-unit bisnis tersebut. Kemudian unit-unit ini menyerahkan rencana yang
disusunnya ke perusahaan untuk diperbaiki dan disetujui. Perusahaan meninjau
rencana-rencana dari setiap unit bisnis ini untuk menentukan SBU mana yang akan
dikembangkan, dipertahankan, dipanen,
atau dihapuskan. Ke empat alternatif ini yang menjadi dasar dalam memilih
unit bisnis strategis. Ada dua pendekatan yang biasa digunakan untuk
mengevaluasi unit-unit bisnis strategis yaitu :
a. Laju pertumbuhan
b. Pertumbuhan pangsa pasar relative, yang
dibagi menjadi empat kotak yaitu :
1. Tanda Tanya (question marks), adalah bisnis
yang memiliki pertumbuhan tinggi, tapi pangsa pasarnya relatif rendah.
Perusahaan tersebut mungkin lebih baik menginvestasikan uangnya lebih banyak
pada satu atau dua kegiatan bisnis saja.
2. Bintang (stars), yaitu bisnis yang menjadi
pemimpin pasar dalam suatu pasar dengan pertumbuhan yang tinggi
3. Penghasil uang tunai (cash cows), yaitu
bisnis yang tadinya menjadi bintang, berubah menjadi sapi perah atau penghasil
uang tunai jika perusahaan itu memiliki pangsa pasar relatif terbesar. Karena
menguasai pasar, maka usaha itu memiliki skala ekonomis dan profit margin yang
lebih tinggi. Tetapi, karena hanya memiliki satu kegiatan bisnis penghasil uang
tunai maka perusahaan ini mudah sekali goyah oleh situasi perekonomian atau
persaingan yang makin tajam.
4. Tipe yang lemah (dogs), yaitu bisnis yang
mempunyai pangsa pasar lemah dengan pertumbuhan pasar yang rendah
 |
Laju
|
|
Pasar
Pangsa
pasar relatif
Mengenali Arena Bisnis Baru Untuk Dimasuki
Perencanaan yang disusun oleh cabang-cabang usaha
perusahaan korporasi harus memperhitungkan sejumlah penjualan tertentu dan laba
yang diharapkan. Hanya saja, jumlah penjualan dan laba yang diproyeksikan
seringkali dibawah apa yang diingnkan, dengan kesenjangan yang cukup tinggi.
Oleh karena itu, manajemen perusahaan harus memikirkan suatu cara yang krestif
untuk menutup kesenjangan perencanaan strategis tersebut. Ada tiga cara yang
bisa ditempuh, yaitu :
a. Pertumbuhan yang intensif, yaitu
mengidentifikasi berbagai peluang lebih lanjut untuk mencapai pertumbuhan dari
bisnis yang ada sekarang.
b. Peluang pertumbuhan terpadu, yaitu
mengidentifikasi berbagai peluang untuk membangun atau mengambil alih bisnis
yang berkaitan dengan bisnis yang ada sekarang
c. Peluang pertumbuhan diversifikasi, yaitu
mengidentifikasi berbagai peluang untuk menambah daya tarik perusahaan yang
tidak ada kaitannya dengan kegiatan bisnis yang ada sekarang
|
Pertumbuhan yang
intensif
|
Pertumbuhan
Terpadu/ Integratif
|
Pertumbuhan
Diversifikasi
|
|
· Penerobosan pasar
· Pengembangan
· Pengembangan produk
|
· Integrasi mundur
· Integrasi maju
· Integrasi horizontal
|
· Diversifikasi konsentris
· Diversifikasi pasar horizontal
· Diversifikasi konglomerat
|
Produk saat
ini Produk baru
 |
Pasar
Saat ini
 |
Pasar
baru
Perencanaan Strategis Bisnis
Perencanaan
strategis bisnis terdiri beberapa langkah yaitu :
a.
Mendefinisikan
misi unit bisnis
b.
Menganalisis
lingkungan eksternal
c.
Menganalisis
lingungan internal
d.
Menentukan
tujuan dan sasaran unit bisnis
e.
Mengembangkan
strategi bisnis
f.
Menyusun
rencana program
g.
Mengimplementasikan
rencana program
h.
Mengumpulkan
informasi untuk umpan balik dan melakukan pengendalian
Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus merumuskan misinya dengan
jelas dan spesifik. Rumusan misi bisnis
harus mencakup : batasan industri, batasan teknologi, batasan geografis,
batasan vertikal, dan batasan segmen pasar (kelompok pelanggan target dan
kebutuhannya),
Analisis Lingkungan Eksternal
a. Peluang
Secara umum, perusahaan harus memonitor
kekuatan-kekuatan lingkungan makro yang pokok yang berpengaruh terhadap
bisnisnya, seperti perubahan ekonomi, teknologi, demografi, politik/ hukum, dan
sosial budaya. Selain itu juga harus dimonitor pemeran-pemeran lingkungan mikro
yang signifikan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan
di pasar tersebut, seperti : pelanggan, pesaing, pemasok, dan saluran
distribusi. Oleh karena unit bisnis harus menyusun kategori factor-faktor
lingkungan ini, dan menyusun juga suatu system intelegensi pemasaran untuk
memperkirakan kecenderungan dan perkembangan yang penting. Tujuan dari analisis
lingkungan eksternal ada;ah untuk mengenali adanya peluang baru. Peluang pemasaran adalah sebuah gelanggang
yang menarik untuk kegiatan pemasaran perusahaan, dimana suatu perusahaan
tertentu akan meraih keunggulan bersaing.
Berbagai peluang tersebut harus dikelompokkan sesuai
dengan daya tarik peluang itu dan kemungkinan keberhasilan yang akan diraih
oleh perusahaan dari setiap peluang. Kemungkinan sukses perusahaan dengan
peluang tertentu, tergantung pada apakah kekuatan perusahaan dengan kemampuannya
yang menonjol bisa memenuhi tuntutan keberhasilan industri. Perusahaan yang
mampu memperagakan kemampuan terbaik akan menjadi perusahaan yang akan meraih
keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan terus dalam memenuhi tuntutan
sukses industri.
|
1. Daya tarik tinggi, kemungkinan
keberhasilan tinggi
|
3. Daya tarik tinggi, kemungkinan
keberhasilan rendah
|
|
2. Daya tarik rendah, kemungkinan
keberhasilan tinggi
|
4. Daya tarik rendah, kemungkinan
keberhasilan rendah
|
b. Ancaman
Upaya pengembangan bisnis yang dilakukan dalam
lingkungan eksternal tentu saja akan menghadapi ancaman. Ancaman lingkungan
ialah tantangan yang diperlihatkan oleh suatu kecenderungan atau perkembangan
yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan merosotnya kedudukan
perusahaan, bila tidak ada kegiatan pemasaran dengan tujuan tertentu.
Ancaman pada kolom 1 merupakan ancaman utama karena
bisa menimbulkan ukulan hebat dan parah terhadap perusahaan, sehingga
perusahaan harus mempersiapkan suatu rencana kesamaptaan (contingency plan)
untuk setiap ancaman tersebut, dan diproyeksikan ke depan, yaitu
perubahan-perubahan apa yang bisa dilakukan perusahaan sebelum dan selama
ancaman itu terjadi. Sedangkan ancaman pada kolom 2 dan kolom 3, perlu
dimonitor secara teliti bila terjadi ancaman yang lebih besar. Dengan
menggabungkan peluang dan ancaman, maka ada 4 macam kemungkinan ancaman yang
akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu :
a. Bisnis yang ideal yaitu bisnis yang
peluangnya tinggi dan ancaman rendah, dan bahkan tidak ada ancaman.
b. Bisnis spekulatif, yaitu bisnis yang
memiliki peluang dan ancaman tinggi.
c. Bisnis yang matang, yaitu bisnis yang
mempunyai peluang dan ancaman rendah.
d. Bisnis yang kacau adalah bisnis yang
memiliki peluang rendah tapi ancaman tinggi
|
1. Keseriusan tinggi, kemungkinan
peristiwa tinggi
|
3. Keseriusan tinggi, kemungkinan
peristiwa rendah
|
|
2. Keseriusan rendah, kemungkinan
peristiwa tinggi
|
4. Keseriusan rendah, kemungkinan
peristiwa rendah
|
Contoh ancaman
- Pesaing mengembangkan produk mobil
yang lebih efisien
- Depresiasi besar perekonomian yang
berkepanjangan
- Harga barang2 komplementer (bensin)
dari produk tersebut tinggi
- Peraturan pengawasan polusi mobil
yang lebih ketat
Analisis Lingkungan Internal
Kekuatan Bidang Pemasaran
1.
Nama
dan citra perusahaan
2.
Perusahaan
memiliki pangsa pasar yang relative uat
3.
Reputasi
mutu yang baik
4.
Reputasi
pelayanan yang baik
5.
Biaya
produksi yang rendah
6.
Biaya
distribusi yang rendah
7.
Wiraniaga
yang efektif
8.
Riset
dan inovasi yang efektif
9.
Keunggulan
geografis
10.
Keunggulan
bahan mentah
Kekuatan Bidang Produksi
1.
Fasilitas
yang baru dan lengkap
2.
Skala
ekonomis yang kuat
3.
Kapasitas
untuk memenuhi permintaan
4.
Karyawan
yang mampu dan loyal
5.
Kemampuan
memenuhi ketepatan waktu pengiriman
6.
Keterampilan
teknik dan produksi
Kekuatan Bidang Keuangan
1.
Biaya
modal yang rendah
2.
Dana
tersedia cukup tinggi
3.
Profitabilitas
yang tinggi
4.
Stabilitas
keuangan
Kekuatan Bidang Organisasi
1.
Kepemimpinan
yang terbuka dan berpandangan ke depan
2.
Para
manjer yang mampuPara pegawai yang loyal
3.
Para
pegawai yang loyal
4.
Orientasi
kewirausahaan
5.
Fleksibel
dan kemampuan beradaptasi
6.
Cepat
tanggap terhadap perubahan kondisi
Analisis ini memberikan kesimpulan bahwa meskipun
suatu bisnis memiliki kekuatan yang tinggi di faktor tertentu (misalnya,
kompetensi yang istimewa), kekuatan ini tidak langsung berarti merupakan
keunggulan bersaing. Pertama, barangkali kompetensi itu tidak begitu penting
bagi para pelanggan di pasar tersebut. Kedua, meskipun kompetensi itu
diperlukan, mungkin saja para pesaing lain memiliki kekuatan yang sederajat.
Oleh karena itu, yang paling penting bagi suatu unit bisnis adalah memiliki
kekuatan yang relatif lebih besar untuk faktor itu dibandingkan dengan para
pesaingnya. Jadi, dua perusahaan bisa mencapai biaya produksi yang rendah,
tetapi salah satu yang memiliki biaya produksi lebih rendah akan meraih
keunggulan bersaing.
Pertanyaan yang penting adalah apakah bisnis itu harus
membatasi dirinya terhadap peluang yang ada, yang bisa diraih dengan kekuatan
yang dimilikinya, atau harus mempertimbangkan peluang yang lebih baik untuk
diraih dengan memanfaatkan atau mengembangkan kekuatan-kekuatan tertentu.
Perumusan Sasaran
Setelah unit bisnis mendefinisikan misinya dan
menganalisis lingkungan ekstern dan internnya, maka unit bisnis itu siap untuk
merumuskan tujuan dan sasarannya yang spesifik. Tahap ini disebut tahap
perumusan sasaran dan memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai unit
bisnis dalam suatu periode. Sangat sedikit unti bisnis yang menetapkan hanya
satu sasaran. Kebanyakan menetapkan serangkaian sasaran antara lain
profitabilitas, pertumbuhan penjualan, perbaikan pangsa pasar, pengalihan
risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Sasaran unit bisnis ini dikelola dan
ditata oleh sasaran. Agar sistem ini berjalan, sasaran-sasaran unit bisnis ini
harus hirarkis, kuantitatif, realistis, dan konsisten.
Terdapat dua cara untuk meningkatkan laba atas
investasinya.: yakni meningkatkan laba keseluruhan dan/atau mengurangi
investasinya. Perusahaan tidak akan melakukan hal yang kedua. Untuk meningkatkan
labanya, perusahaan dapat meningkatkan penjualannya dan / atau mengurangi
biayanya. Untuk meningkatkan rekeningnya, penjualan perusahaan dapat menjual
perlengkapan lebih banyak, barusaha meningkatkan pemakaian perlengkapan yang
ada, dan meningkatkan tarifnya. Biaya dapat dikurangi denga meningkatkan usia
pelayanan (service life) perlengkapan telepon yang disewakan. Ini dapat
dilaksanakan dengan melakuka pekerjaan yang lebih baik dalam hal penyediaan
perlengkapan yang disewakan sesuai dengan kebutuhan nyata dari para pelanggan.
Sedapat mungkin, sasaran harus dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif atau berapa persen tingkat kenaikan yang ingn dicapai. Para
analisis mempergunakan istilah tujuan untuk menggambarkan sasaran yang makin
spesifik dengan memperhatikan ukuran besarnya dan waktu. Penjabaran tujuan
menjadi sasaran-sasaran yang konkrit akan memperlancar proses perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian. Sebuah perusahaan perlu memilih tingkat sasaran
yang realistis untuk dicapai. Tingkat sasaran itu harus muncul dari analisis
tentang peluang dan sumber dayanya, dan bukan hanya merupakan khayalan belaka.
Sasaran yang ditentukan perusahaan juga harus taat asas (konsisten). Tidak
mungkin memaksimumkan penjualan dan laba, atau merancang produk sebaik mungkin
dalam waktu sesingkat mungkin. Tujuan-tujuan ini merupakan hal-hal yang saling
berlawanan (trade off). Weinberg telah mengidentifikasi beberapa strategi trade
off yang dihadapi suatu perusahaan, yaitu :
e.
Laba
jangka pendek lawan pertumbuhan jangka panjang
f.
Margin
laba yang tinggi lawan volume penjualan yang tinggi
g.
Penetrasi
pasar yang sudah ada lawan pengembangan pasar baru
h.
Sasaran-sasaran
laba lawan sasaran nirlaba
i.
Pertumbuhan
yang tinggi lawan stabilitas yang tinggi
Menurut Porter,
ada tiga strategi dasar yang bisa digunakan untuk mengawali suatu pemikiran
strategik, yaitu :
a. Keunggulan biaya (overall cost leadership),
disini suatu unit bisnis harus bisa mencapai biaya produksi dan distribusi yang
serendah mungkin. Dengan demkian harga produknya bisa lebih rendah dari produk
pesaing, sehingga bisa meraih pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang
menerapkan strategi ini harus nggul dibidang rekayasa, pembelian, proses
manufaktur, dan distribusi
b. Diferensiasi (differentiation), disini unit
bisnis mengkonsentrasikan perhatian pada pencapaian prestasi prima pada
beberapa bidang manfaat penting pelanggan. Yang dituju bisa : unggul mutu,
unggul pelayanan, unggul model, unggul teknologi, dsb – tetapi tidak mungkin
untuk mencapai semuanya.
c.
Fokus
(focus), disini unit bisnis memfokuskan perhatiannya pada satu atau lebih
segmen pasar yang sempit dari pada melayani seuruh pasar. Perusahaan harus
mengkaji kebutuhan dari segmen-segmen ini dan menerapkan salah satu strategi
berupa keunggulan biaya atau diferensiasi untuk pasar targetnya.
Menurut Porter, perusahaan yang terbaik
menjalankan strateginya pada segmen pasar yang sama akan meninkmati keuntungan
yang tertinggi.
BAB 10
Segmentasi Pasar
Pasar terdiri dari
para pembeli, dan setiap pembeli berbeda dalam satu atau banyak hal. Perbedaan
itu dapat berupa keinginan, sumber daya, lokasi, perilaku maupun
praktek-praktek membelinya. Variabel manapun dari yang disebut tadi dapat
digunakan untuk memisah-misahkan pasar atau segmentasi pasar.
Pola-pola
Segmentasi Pasar
Pasar dibagi
menurut tingkat pendapatan dan kelompok umur sehingga menghasilkan segmen
demografis. Dengan cara lain, misalnya, kepada pembeli diajukan
pertanyaan-pertanyaan mengenai keinginan mereka atas dua cirri produk
(misalnya, rasa manis dan kehalusan es krim). Maka hasilnya adalah segmen
preferensi di pasar. Tiga pola yang berbeda akan muncul seperti berikut:
# Preferensi
Homogen.
Memperlihatkan suatu pasar yang
semua konsumennya kurang lebih mempunyai preferensi yang sama. Sepanjang hanya
mengenai dua cirri produk, yang tersebut di atas tidak terdapat segmen alamiah
(natural segment) dalam pasar tersebut. Maka dapat diramalkan bahwa produk yang
ada akan serupa dan ditempatkan di tengah-tengah preferansi.
# Preferensi
Tersebar
Kebalikan dari sebelumnya,
menunjukkan bahwa pilihan konsumen terpencar ke seluruh penjuru. Bila terdapat
satu merek produk, maka kemungkinan besar produk tersebut ditempatkan di tengah
agar bisa memikat sebagian konsumen. Mengapa? Satu merek di tengah-tengah
pilihan konsumen akan memperkecil tingkat kekecewaan banyak konsumen. Bila
seorang pesaing baru datang, maka ia akan menempatkan diri di dekat mereka
pertama dan mereka akan saling berebut pangsa pasar. Pesaing dapat juga
menempatkan di bagian sudut untuk memenuhi kelompok konsumen yang kurang puas
pada merek pertama. Bila terdapat banyak merek, maka penempatan akan terpencar
dan setiap merek akan menonjolkan perbedaannya, sehingga berbagai selera
konsumen akan lebih terpenuhi.
# Preferensi
Mengelompok
Ada kemungkinan lain bahwa di dalam
pasar terdapat pengelompokkan selera / pilihan yang tegas. Perusahaan pertama
yang beroperasi di pasar mempunyai tiga pilihan. Perusahaan menempatkan diri di
tengah dengan harapan bisa menarik tiga kelompok yang ada; inilah yang disebut
pemasaran serba sama. Pilihan kedua adalah menempatkan produk pada segmen pasar
yang terbesar, dan dinamakan pemasaran terpusat. Merupakan pilihan ketiga ialah
perusaan mengembangkan beberapa merek yang masing-masing ditempatkan pada
segmen tertentu, atau disebut pemasaran serba-neka. Dari sini jelas bahwa bila
hanya satu merek yang dipasarkan, maka akan terjadi persaingan dan muncullah
merek berikutnya pada segmen yang lain.
Prosedur
Segmentasi Pasar
Segmen pasar dapat
diidentifikasi dengan membagi-bagi pasar menurut variabel yang banyak sekali
jenisnya. Prosedur ini terdiri dari tiga tahap:
- Tahap Survei
Peneliti pasar (periset) menyelenggarakan wawancara
informal dan kelompok focus dengan konsumen untuk mendapatkan wawasan tentang
motivasi, sikap dan perilaku mereka. Berdasarkan temuan ini, periset menyiapkan
kuisioner formal yang ditunjukkan kepada sampel konsumen untuk mengumpulkan
data tentang:
# Atribut dan peringkat kepentingannya
# Kesadaran akan merek dan penilaian akan merek
# Pola penggunaan produk
# Sikap terhadap kategori produk
# Demografi, psikografi dan mediagrafi responden
Jumlah sampelnya harus banyak agar dapat terkumul
cukup data untuk membuat profil tiap segmen secara akurat. Jika eriset menduga
bahwa terdapat, misalnya empat segmen, dan umumnya diperlukan duaratus
wawancara per segmen, maka kuisioner dapat disiapkan untuk delapan ratus
konsumen.
- Tahap Analisis
Periset menerapkan analisis faktor pada data untuk
mengeluarkan variabel-variabel yang berkolerasi tinggi. Kemudian periset
menerapkan analisis tandan (cluster) untuk menciptakan sejumlah tertentu segmen
yang berlainan secara maksimal. Masing-masing tandan (cluster) secara internal
adalah homogen dan secara eksternal sangat berbedadengan setiap tandan lainnya.
- Tahap Penyusunan Profil
Setiap tandan emudian disusun profilnya berdasarkan
sikap, perilaku, demografi, psikografi dan ebiasaan konsumsi medianya.
Masing-masing segmen dapat diberi nama berdasarkan karakteristik khasnya yang
dominant. Dalam penelitian terhadap pasar waktu luang (leisure market),
Andreasen dan Blek menemukan enam segmen pasar.
# Orang rumah yang pasif (the passive homebody)
# Penggemar olahraga yang pasif (the passive homebody)
# Pemuas kebutuhan sendiri (inner-directed
self-sufficient)
# Penggemar seni budaya (Culture patron)
# Orang rumah yang aktif (active homebody)
# Aktivis social (socially active)
0 komentar